Transformação digital está sendo uma Tarefa Difícil

Divisão de negócios digitais

No artigo da Divisão de negócios digitais da Harvard Business School mostra que, embora a transformação digital seja uma tarefa difícil para os gerentes, ela também é uma grande oportunidade.

Organizações digitalmente transformadas — “líderes” — tiveram um desempenho muito melhor do que as empresas que ficaram para trás e não adotaram a tecnologia digital.

A pesquisa mostra que os líderes aproveitam a oportunidade digital com mentalidade estratégica e modelo de execução diferentes. No entanto, a implantação abrangente da tecnologia digital exige que as empresas repensem seus modelos de negócios e de operação.

Este white paper da Harvard Business School é baseado em mais de uma década de dados e ajuda a definir a diferença entre líderes digitais e retardatários digitais.

 

Mudança Econômica Mundial

Nossa economia está passando por profunda transformação.

A causa é a nova ubiquidade da tecnologia digital, que está transformando e reconstruindo estratégias de negócios, processos e tarefas operacionais.

As implicações são profundas e alcançam todas as indústrias, lançando não apenas ondas de ruptura e deslocamento, mas também oportunidade.

Em apenas alguns anos, a tecnologia digital conectou um número cada vez maior de pessoas, sensores e dispositivos, criou novas redes comerciais e sociais e ecossistemas e transformou nossa economia.

Das redes de pagamento móvel na África Central aos ambientes de realidade virtual imaginados na tecnologia digital do Vale do Silicon está a reformular as interações comerciais e sociais.

Além disso, a taxa de mudança não está diminuindo.

Dez anos a partir de agora, nossa economia tirará de mais de mil vezes o poder de computação agregado que está disponível hoje.

Uma tecnologia digital mais poderosa e ainda mais conectada continuará a impulsionar as mudanças sociais e econômicas, e a fazê-lo em uma taxa ainda maior do que presenciamos nos últimos dez anos.

Nossa economia está agora na lei de Moore e a transformação digital tornou-se o novo normal.
Nem todas as organizações responderam da mesma maneira.

Enquanto alguns investiram significativamente em mudanças tecnológicas, operacionais e culturais, outros ficaram para trás.

Nossa pesquisa mostra que uma grande diferença de desempenho está se abrindo entre líderes digitais e retardatários, criando efetivamente uma “divisão digital” entre as empresas.

Embora muitos se beneficiem da nova gama de capacidades e oportunidades criadas pela digitalização, outros parecem estar ficando para trás.

 

Pesquisando transformação digital

Este artigo decorre de mais de uma década de pesquisa sobre a transformação digital da nossa economia. Enquanto alguns estudos se concentraram em empresas novas, “nativas digitais” como Uber e Facebook, outros estudos examinaram desafios e oportunidades de transformação digital em setores industriais tradicionais.

O trabalho combinou a contribuição de dezenas de pesquisadores e envolveu a colaboração de várias faculdades da Harvard Business School associadas à Iniciativa Digital HBS.

Em geral, estudamos centenas de empresas através de métodos qualitativos de estudo de caso, bem como pesquisas analíticas.
O projeto de pesquisa mais recente (e extenso) é baseado em uma colaboração com a Keystone Strategy LLC, financiada em parte pela Microsoft Corporation, e focada no impacto de dados e análises nos modelos comerciais e operacionais da empresa.

Realizamos 344 entrevistas telefônicas de uma hora de duração com decisores de negócios e tecnologia de alto nível para perfilar as tecnologias que as empresas implantaram e avaliar as capacidades comerciais e técnicas instaladas para gerenciar, analisar e aplicar insights dos dados que eles coletam.

Esta pesquisa centrou-se em empresas do meio do mercado médio e empresas, com um tamanho de empresa médio de mais de 6000 funcionários e US $ 3,4 bilhões na receita da empresa.

As organizações representadas incluem a maioria das principais empresas nos setores de indústria de fabricação, produtos de consumo de embalagens, serviços financeiros e varejo.

 

Transformação e desempenho digital

Nossa pesquisa mostra que a transformação digital não só fornece um desafio para os gerentes, mas também define uma grande oportunidade – o investimento na digitalização do seu negócio parece pagar.

Nossas observações empíricas mostram que as organizações transformadas digitalmente (“líderes digitais”) se apresentaram muito melhor do que as organizações que ficaram para trás (“retardatários digitais”).

A tabela abaixo mostra como as organizações que marcaram no quartil superior do nosso índice de transformação digital obtiveram margens brutas muito melhores, bem como melhores ganhos e lucro líquido do que as organizações.

O que explica essas diferenças? Nossa pesquisa indica que os líderes abordam a oportunidade digital com uma mentalidade estratégica diferente e executam a oportunidade com um modelo operacional diferente.

O gráfico abaixo, por exemplo, mostra como as empresas vêem o uso da tecnologia para processar, armazenar e analisar dados em termos claramente diferentes.

As organizações líderes são mais propensas a afirmar que possuem uma estratégia abrangente de aquisição de dados e se diferenciam dos concorrentes com base em sua plataforma de dados.

Essa diferença de estratégia significa que os usuários de negócios têm maior probabilidade de ter acesso a um conjunto consistente de métricas atualizadas para a tomada de decisões e a organização pode gerar previsões sobre seus negócios a partir de dados que eles coletam.

 

Pontos tecnológicos na Transformação Digital

Primeiro, a tecnologia digital muda a forma como uma organização pode criar valor – a criação de valor digital decorre de novas formas centradas na rede, sua empresa se conecta com parceiros e clientes que oferecem novas combinações de negócios.

O valor é cada vez mais capturado por novos dados, incorporados e compartilhados em suas redes, com “efeitos de rede” gerando um aumento de valor à medida que a rede se expande. Isso significa que os modelos de negócios são cada vez mais centrados na rede e orientados a dados.

Exemplos de como produtos diários estão se tornando digitais e conectados abundam. Os termostatos domésticos inteligentes, como o Google’s Nest e o Lyric’s Honeywell’s, são excelentes exemplos.

Esses dispositivos inteligentes revolucionam as tarefas diárias, permitindo que os consumidores possam usar seus telefones para ajustar as temperaturas de forma remota e com o tempo aprender com o comportamento do consumidor para prever as configurações de temperatura corretas.

À medida que a base instalada de dispositivos inteligentes cresce, o conjunto de dados se torna mais rico e os algoritmos melhoram para melhorar a experiência do usuário.

Esses efeitos de rede se estendem ao ecossistema comercial que envolve o dispositivo.

Da mesma forma que a Apple e o Android correram para adquirir desenvolvedores para escrever sobre suas plataformas de telefones inteligentes e diferenciar seus produtos no mercado, a Honeywell abriu as APIs da Lyric, permitindo que um ecossistema de programadores escreva aplicativos e uma experiência de usuário mais rica.

 

Estratégias de Transformação

A estratégia digital da Honeywell está transformando a empresa desde o início, além de sua concorrência com Nest no mercado de termostatos domésticos. A Honeywell recentemente estabeleceu uma divisão industrial dedicada IoT (IIoT) para criar uma plataforma IoT que ajuda os clientes industriais a obter maior valor de seus produtos e os 2,5 bilhões de gigabytes de dados que a empresa captura todos os dias.

No núcleo do negócio, as tecnologias digitais mudam fundamentalmente A forma como a Honeywell cria e valoriza seus clientes industriais por meio de novas eficiências e serviços que desbloqueiam novos valores.

Em segundo lugar, as oportunidades para capturar o valor que uma organização cria também se expandem amplamente, com tecnologia de preços, sensores onipresentes e instrumentação empresarial oferecendo formas completamente novas para direcionar diferenciação de preços, eficiência e precisão.

Uma porção crescente do valor capturado também é compartilhado com parceiros, clientes e participantes da comunidade, à medida que o locus de qualquer modelo comercial se expande para redes e comunidades empresariais.

Empresas de seguros automotivas como Allstate, Progressive e StateFarm lançaram programas para usar dispositivos conectados para monitorar os padrões de condução dos clientes.

A telemática automotiva pode ser usada por até 155 milhões de carros na América do Norte5 e pode capturar métricas importantes, como a freqüência e o comprimento das viagens e comportamentos de condução inseguros, como frear forte e aceleração rápida. As seguradoras podem usar esses dados para entender melhor seus clientes e as políticas de preços em conformidade.

Os condutores seguros podem beneficiar de prémios mais baixos, uma vez que as políticas de preços tradicionais são alteradas utilizando dados do mundo real sobre o comportamento do cliente.
Em terceiro lugar, entregar os novos modelos de negócios não é simples e exige a adoção de novos modelos operacionais.

A adoção de uma abordagem digital às operações pode mudar os próprios fundamentos de uma organização. A digitalização altera a escala de tempo e o local de uma organização, a própria natureza do modo como explora novos caminhos, experimenta novos conceitos e entrega produtos e serviços aos clientes.

Fabricantes de automóveis como Ford e BMW são usados ​​para escalas de tempo de 2 a 4 anos para projetar e desenvolver um novo produto – o site Amazon muda a cada 3 segundos.

Os telefones celulares da Nokia costumavam ser projetados por uma equipe central altamente integrada e altamente secreta de dez a vinte pessoas – agora existem mais de milhões de desenvolvedores de aplicativos móveis. A transformação digital pode proporcionar oportunidades significativas para alavancar recursos antigos para criar e capturar valor de novas maneiras.

Mas, sem adotar um novo modelo operacional digital, os mesmos recursos serão encalhados e as antigas organizações estarão a caminho da irrelevância e do deslocamento.

Ecolab é um excelente exemplo de como os modelos operacionais estão mudando. Líder mundial em soluções de tratamento de água, os produtos e serviços da Ecolab ajudam as principais refinarias, instalações petroquímicas e instalações de fabricação a processar e economizar água em suas operações.

Cada vez mais, o negócio da Ecolab está aproveitando os dados que coleta de seus equipamentos para garantir maior tempo de atividade e desempenho , oferecer um serviço ao cliente melhorado, e ajudar os clientes a alcançar os principais resultados comerciais.

A plataforma de dados da Ecolab foi projetada para gerar informações operacionais de um rico conjunto de dados do equipamento da Ecolab e uma profusão de sensores em rede.

As informações obtidas a partir desses dados transformaram as operações de serviço de campo da Ecolab.

Ecolab pode monitorar seus produtos para identificar potenciais.

problemas, sugerir e despachar o melhor técnico disponível e minimizar o tempo de inatividade ou interrupções do processo.

Melhorar a eficiência do gerenciamento de serviços só foi um primeiro passo. Cada vez mais, a Ecolab está usando sua crescente rede de equipamentos para gerar novos serviços para clientes.

Os dados podem ser agregados para comparar as operações de um cliente, sugerir melhorias de desempenho e ajudar o cliente a conquistar maior valor através de economias de energia e água, o aumento do desempenho do produto. Usando dados, o Ecolab está avançando seus clientes em direção a um objetivo de uso de água zero.

 

Quatro pilares operacionais

Entregar um modelo de negócios digital requer a construção de um modelo operacional digital. Não surpreendentemente, isso leva algum trabalho significativo e investimento.

Em uma série de start-ups nativas de origem digital, a capacidade de responder e adaptar-se ao seu ambiente em mudança é essencialmente consanguíneo.

Em uma organização mais madura, a mesma capacidade é muito mais difícil de incutir e requer um compromisso direcionado e multi-ano.
As operações digitais são construídas em torno de quatro pilares centrais.

O primeiro é a interação do cliente e o gerenciamento de relacionamento, que alavanca novas e extensas plataformas de dados e análises para moldar relacionamentos e oportunidades de destino.

O segundo é o fabrico, o fornecimento de produtos e serviços, que administra operações internas, bem como o ecossistema cada vez mais crucial e alargado de parceiros e contribuintes externos.

O terceiro é a criação e entrega de produtos, que combina uma combinação personalizada de engenharia, gerenciamento de produtos, ciências dos dados, recursos de engenharia tradicionais, recursos de design e economia.

O quarto é a gestão do capital humano, que se concentra no recrutamento, desenvolvimento e capacitação de trabalhadores da informação, fornecendo os processos e sistemas para capacitá-los com as ferramentas necessárias para se conectar e permanecer produtivo.

Os líderes digitais alcançaram capacidades mais robustas nos quatro pilares do modelo operacional, conforme mostrado na tabela a seguir.

 

A jornada

A condução da transformação digital não implica a substituição de ativos e capacidades de negócios antigos. De fato, a transformação digital pode dar nova vida aos componentes de um negócio mais antigo, reconstruindo efetivamente negócios e modelos operacionais em cima de bases digitais.

Mesmo Uber não substituiu os serviços tradicionais de limusine. De fato, as receitas do serviço de taxi e limousine aumentaram significativamente nos últimos cinco anos.

Ao contrário das ideias anteriores sobre a interrupção da internet, as noções modernas de transformação digital se baseiam no mundo mais antigo e analógico. Mas, como qualquer adição importante de construção, fazê-lo bem exige modificar a estrutura existente.

Não há folhas em branco. A transformação digital é sobre reconstruir a empresa em torno de princípios operacionais digitais, integrando ativos tradicionais com novas oportunidades.

As implicações concorrenciais são importantes. Empresas digitais como Google, Facebook e Uber estão entrando praticamente em todos os setores da nossa economia, buscando novos valores em setores de energia para automotivo e de produtos de luxo para eletrônicos de consumo e entretenimento. Milhões de start-ups digitais estão sendo lançados, experimentando com cada modelo de negócios no planeta, nas indústrias

de vestuário para viagens espaciais. Ao mesmo tempo, uma vez que empresas tradicionais como a GE, a Ford e a Burberry estão reinventando seus modelos de negócios e investindo bilhões em novas infra-estruturas e capacidades digitais.

O momento de investir na transformação digital é agora. A tecnologia digital vem gerando redes há várias décadas, mas a taxa de transformação está aumentando. Nos últimos anos, o número de dispositivos conectados explodiu.

Com a crescente variedade de tipos de dispositivos e fatores de forma, bem como a rápida implantação de sensores conectados (a “internet das coisas”), a conectividade digital, literalmente, tornou-se crítica nos últimos dois anos, levando a uma explosão combinatória de possibilidades de negócios.

A energia, a eletrônica de consumo, o automóvel, o entretenimento, a banca, os produtos pessoais e os serviços de alimentação estão sendo conectados por redes de software.

É por isso que o Google está dirigindo automóveis e termostatos conectados, o Facebook está dirigindo telecomunicações e entretenimento de realidade virtual, a Apple está introduzindo relógios de luxo, e a GE está permitindo um novo ecossistema industrial.

Esta nova paisagem de negócios está criando grandes oportunidades e desafios para todos.

No núcleo de cada um desses é o fato de que a própria base do valor comercial em nossa economia está mudando e vai continuar a mudar. Isso altera tanto a exploração quanto a execução, tanto estratégia como modelo operacional.

As mudanças estão aqui para ficar. A transformação digital tornou-se o novo normal.

Fonte:

Marco Iansiti
David Sarnoff Professor of Business Administration, Harvard Business School

Karim Lakhani
Professor of Business Administration, Harvard Business School

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